הובלה באמצעות חזון: איך יוצרים זהות צוותית מקומית כשהמשרד הראשי מעבר לים

איך בונים תשתית לתרבות ארגונית כשאין משרדים? או כאשר הצוותים מפוזרים ברחבי הגלובוס? וחשוב מכול: איך מחברים בין תרבות של צוות מקומי ובין משרד ראשי, שאוקיינוס מפריד ביניהם? 

חברות רבות מתמודדות היום עם אתגרים דומים. יש לי ניסיון רב בבניית צוותים מקומיים בתוך ארגונים גלובליים, ואני אוהב מאוד לבנות תרבות. 

בפעם האחרונה שהחלטתי לחפש הרפתקה מקצועית חדשה, חיפשתי באופן מכוון מאוד ארגונים בינלאומיים עם צוות מקומי שדורש פיתוח והרחבה. הראיונות שלי הובילו אותי להייבוב.

להייבוב הייתה תרבות ארגונית חזקה, וצוות קטן שחסרה לו זהות אישית מקומית בתוך התרבות הגלובלית. כשהתחלתי לעבוד בשלוחה של החברה בניו יורק, מדובר היה בנוכחות קטנה בארה”ב. צוות ה-Customer Success האמריקני כלל שני אנשים בלבד – Customer Experience Specialist ו-Customer Success Manager. 

בהשוואה למשרד הראשי המבוסס בתל אביב ולמשרד הגדול בלונדון, זה היה אתר קטן. גודל הצוות והאתגר – להגדיל אותו ולהביא אותו לרמה אחרת – היוו את הבסיס לתחום ההתמקדות החשוב ביותר שלי: הרחבה וטיפוח של צוות ה-CS בארה”ב מדי יום, והגדלתו ל-25 אנשים ויותר.

בניית צוות מקומי חזק שמתאים לתרבות הגלובלית

לא פשוט לבנות צוות מקומי חזק, עם זהות ייחודית, שמשתלב בתוך תרבות ארגונית גלובלית ומבוססת. כדי לעשות זאת נכון נדרשים זמן וסבלנות. ב-90 הימים הראשונים שלי בהייבוב חקרתי, הקשבתי ושאלתי את חברי ההנהלה על תחושותיהם ותפיסתם לגבי התרבות, ומדוע היא מהווה חלק כה מהותי ביצירת צוות חזק ומוצר מוביל. 

היופי בהייבוב היה שהאנשים פה כבר העריכו מאוד את התרבות והרגישו שהיא מהווה חלק בלתי נפרד מה-DNA שלהם.

לאחר 90 הימים הראשונים שלי, לקחתי את התובנות שלי מהמחקר בהייבוב, ושילבתי אותן בידע שאספתי בתפקידים קודמים. בקיצור, תרבות ארגונית חזקה, הן ברמה המקומית והן ברמה הגלובלית, תלויה בהטמעה של חמשת העקרונות הבאים לרוחב החברה כולה, משדרת ההנהלה ועד אחרון העובדים. 

1. שקיפות היא קריטית 
2. גמישות וגישת go-getter יאפשרו לנו לנצח
3. בניית הצוות בגישת “אנחנו”, ולא “אני”, בהתאם לערך של הייבוב “הנה אני, ויחד ננצח”
4. טיפוח דפוס חשיבה של צמיחה כך שחברי הצוות יתמקדו בשינוי השוק מהיסוד
5. שינוי מנטליות העבודה בין הצוותים תוך ידיעה שלהשלמתו יידרשו זמן ועקביות

חמשת העקרונות האלו קריטיים לאידאולוגיית הליבה של החברה, והם מהווים את הבסיס לבניית תרבות ארגונית מעולה לצוותים גלובליים.

תכלס, מה קורה מכאן?

בניית אידאולוגיית ליבה לחברה היא הצעד הראשון בדרך ליצירת תרבות ארגונית נכונה לצוותים מקומיים וגלובליים כאחד. עכשיו מתחיל הכיף!

אחרי שהבנתי היטב את אידאולוגיית הליבה של הייבוב, לקחתי צעד אחורה והתבוננתי בתהליכים, בסגנון התקשורת שלנו ובכל מה שביניהם כדי להבין טוב יותר איך כל רכיב מהווה חלק חיוני ב-DNA של הייבוב. כדי להעמיק את ההבנה, שאלתי את השאלות האלו:

• איך אנחנו מתקשרים ב-Slack ובאימייל? 
• האם פורמט הפגישות שלנו תומך באידאולוגיה שאנחנו דוגלים בה (שקיפות ואחריות אישית)? 
• האם אנחנו משתמשים בנתונים ובכלים שלנו כדי לקבל החלטות חשובות?
• מהי הצלחה משותפת עבורנו? איך אנחנו מגדירים הצלחה?
• איפה ואיך אפשר לפרגן לאנשים שעושים מעל ומעבר כדי לגלם את התכונות האלו? איך אפשר להציג אותם לראווה כדי להראות מה נחשב “טוב”?

ככלל, בניית תרבות צוותית חזקה, שעולה בקנה אחד עם התרבות הגלובלית של הארגון, מורכבת משלושה שלבים: 

1. בנייה
2. טיפוח
3. הרחבה לאורך זמן

בנייה: מהם הדברים החשובים ביותר בזמן הגיוס? 

אנשים הם הבסיס לתרבות הארגונית של החברה. כשהאנשים בצוות מתאפיינים בתכונות שאתם יודעים שקריטיות לבניית התרבות האידאלית, התרבות שאתם מנסים לבנות תיבנה מעצמה. הכול מתחיל בגיוס. 

מציאת האנשים הנכונים

בעיניי, הדבר החשוב ביותר הוא מה אנחנו צריכים מחברי הצוות שאנחנו מתכננים לגייס: ראשית, אנחנו צריכים אנשים גמישים ואמפתיים. כמו כן, אנחנו זקוקים לאנשים שנהנים מעבודה בצוות ומהשינוי המתמיד שהוא חלק בלתי נפרד מעבודה בסטארטאפים ובחברות צומחות.

אני מאמין שכל האנשים בצוות צריכים להיות לא אנוכיים. חשוב מכך, כל חברי הצוות צריכים להגדיר “הצלחה” במונחים רחבים הרבה יותר מהעמידה במדדי הצלחה אישיים. בשביל לטפח תרבות מעולה, אנחנו זקוקים לחברי צוות שכולם נלהבים לגבי העבודה שלנו, היום ובעתיד, ולגבי הרעיון של ניצחון משותף. 

כדי להגיע לנקודה הזו, נדרשת דרך חשיבה מסוימת לגבי סדרי עדיפויות והשגת הצלחה רצופה לעומת הצלחות נקודתיות וקצרות מועד. זוהי התפיסה הכללית שלי לגבי בניית צוות מנצח מהשורה הראשונה.

טיפוח אידאולוגיית הליבה והובלה באמצעות דוגמה אישית

נוסף על גיוס האנשים הנכונים, כדי לבנות תרבות שנשענת על צוות מצוין צריך למצוא דרכים לטפח באופן מתמיד את אידאולוגיית הליבה שהוגדרה בתחילת התהליך. כמנהיגים, חשוב מאוד לייצג את האידאולוגיה בישיבות צוות ובאינטראקציות עם חברי הצוות. 

עם התרחבות הצוות, כאשר מגייסים מנהלים צריך לוודא שההתמקדות שלהם דומה. טיפוח ותחזוקה של התרבות האידאלית תלויים בכך. צריך שבעיני המנהלים החדשים, הצלחה ותרבות יהיו שני צדדים של אותו המטבע, ולא אפשרויות נפרדות שצריך לבחור ביניהן. 

הסכמה על חשיבה ממוקדת זו היא המפתח לבניית הזהות הצוותית ולשמירה עליה. ככל שהצוות מתרחב, יש חשיבות קריטית לגיוס מנהלים שמאמינים באידאולוגיה של ניהול אחד על אחד. כך ניתן יהיה לשמור על תרבות צוותית הדוקה בין חברי הצוות והמנהלים גם במקביל להתרחבות של הצוות. כלל אצבע לבניית תרבות עקבית הוא לנסות לשמור על יחס של קידום מבפנים מול כל גיוס מנהל מבחוץ. 

כך ניתן ליהנות מנקודת מבט חיצונית בתוך צוות ההנהלה, ובה בעת לוודא שהגיוס מבחוץ לא פוגע בתרבות הפנימית שנבנתה. אנשים שמקודמים בתוך הארגון כבר מחוברים להצהרת המשימה ולאידאולוגיה שלו. כמו כן, הם מכירים את המוצר ואת החברה. השילוב בין גיוסים חיצוניים ופנימיים חיוני ליצירת איזון בין רעיונות חדשים ובין המציאות הפנימית בארגון. 

כשמחפשים טאלנטים מבחוץ, חשוב לשמור על ציפיות מציאותיות. לא בטוח שגיוס מועמד מבחוץ יפתור את כל הבעיות שלכם ויביא את הניסיון שאתם זקוקים לו. העולם משתנה במהירות, ומציב בפנינו תרחישים ואתגרים חדשים מדי יום. כולנו צריכים ללמוד ולצבור ניסיון תוך כדי תנועה. עם זאת, גיוסים חיצוניים עדיין חשובים מאוד באותה מידה: הם יספקו לכם נקודת מבט חיצונית ויעניקו לצוותים שלכם זוויות ואתגרים חדשים. 

זכרו: יותר מדי גיוסים חיצוניים (ויותר מדי קידומים בתוך הארגון) ידללו את התרבות היציבה שבניתם ועלולים לגרום לנקודות עיוורון. הטריק הוא למצוא את האיזון המושלם.

עידוד קשר עמוק והשתלבות בצוות הגלובלי

כאשר אוקיינוס מפריד בין הצוות המקומי והמשרד הראשי, קשה ליצור קשרים חזקים עם עמיתים ביבשות רחוקות. חשוב לזכור שמערכות יחסים בין אנשים שעובדים בצוותים מבוזרים שונות מאוד ממערכות יחסים בין עמיתים באותו משרד. לכן, חשוב מאוד להפגין אמפתיה, בעיקר כאשר מתקשרים ממרחק רב עם אנשים. 

הציגו דוגמה אישית בסגנון המנהיגות שלכם: כשאנשים מדגימים תקשורת אמפתית, חזקו אותם בגלוי ודברו בפתיחות על ההשפעה ארוכת הטווח על מדדי ה-KPI. אם יש לכם נתונים, שתפו בהם את הצוות.

מנהיגות באמצעות כנות רדיקלית

כמנהל, אני חוזר תמיד לאידאולוגיה שמציגה קים סקוט בספרה כנות רדיקלית. האידאולוגיה שלה מאפשרת מנהיגות חזקה לצד בניית תרבות מבוססת. אי אפשר לעגל פינות בכל הנוגע להיכרות עם האנשים שלכם. אתם חייבים להבין מה מרגיז אותם, מה מלהיב אותם, ממה הם נהנים, אילו פעילויות או הנחיות מדיניות עלולות לפגוע בהם ומה יגרום להם לרצות באמת להתאמץ. אם תתחילו כאן, תוכלו לאפשר לאנשים שלכם להתפתח ולהגיע למצב שבו תוכלו להעביר משוב משמעותי ומשפיע. 

יצירת חיבור יזום עם צוותים גלובליים

חשוב מאוד להימנע מהתבודדות בתוך הבועה האזורית שלכם. דאגו ליזום ולבנות קשרים גלובליים כל הזמן. עודדו את האנשים שלכם לפעול באופן דומה.

מצאו מנהלים ועובדים בעלי תפיסת עולם וגישה דומות לאלו שלכם, ועודדו תקשורת וביסוס מערכות יחסים. לדוגמה, נניח שהצוות שלכם בישראל, ואתם מכירים CSM בארה”ב שכיף לכם מאוד לעבוד איתה. כמנהלים, זו האחריות שלכם לעודד את חברי הצוות שלכם ליצור חיבור עם אותה עובדת בארה”ב. ניתן למנות buddies ברחבי העולם או לבקש מעובדים במדינות אחרות להעביר הדרכות והכשרות לצוות המקומי שלכם. 

זכרו: ההובלה מתבצעת מקדימה. אם תאמינו במה שאתם עושים, תדגימו באופן טבעי את הקשרים ומערכות היחסים שלכם עם עובדים ברחבי העולם. ספקו לאנשים שלכם משוב כפי שהייתם רוצים לקבל מהמנהלים שלכם. הראו באמצעות דוגמה אישית כיצד נראית מנהיגות מצוינת.

תכנון ההתרחבות בטווח הארוך

לאחר שבונים, ומטפחים, איך ניתן להמשיך לבנות ולהתרחב מבלי לאבד את הזהות הצוותית המקומית? צריך לזכור שככל שהארגון גדל, התרבות משתנה, וחשוב לזרום עם השינוי. 

הסתגלות לצוותים שגדלים

כשמתרחש שינוי, אין צורך לוותר על החזון. ייתכן שפשוט יידרשו שיטות אחרות להשיג אותו. לדוגמה, קל יותר להפיק תועלת מפגישת היכרות בהרכב של חמישה אנשים לעומת ארבעים. זה לא אומר שאי אפשר לעשות זאת – פשוט צריך לשנות את הגישה. 

אפשר, למשל, לקחת משחק שתוכנן לשבירת קרח בהרכב מצומצם, ולהפוך אותו למשחק ניחושים ב-Slack כדי להכיר אחד את השני. הערך עדיין ייקלט אצל חברי הצוות, וצורת הביצוע המותאמת תאפשר לכם לתת מענה לצוות הצומח. 

ביצוע ראיונות מתוך חשיבה לטווח הארוך

נוסף על כל אלו, כדאי להוסיף חשיבה ארוכת-טווח בתהליך הגיוס. חשוב לחתור ללא לאות למציאת האנשים הנכונים ומנהיגי העתיד. הקו המנחה צריך להיות שהתרבות הארגונית חשובה לא פחות מהמטרות העסקיות. 

גיוסי המנהלים הטובים ביותר מתקבלים כאשר המנהלים הנוכחיים מתמקדים בתהליך בהשגת מטרות עסקיות קריטיות ובמרקם האנושי של הצוות שהם בונים או מקבלים – במידה שווה. 

הכול מתחיל בשאלות הנכונות:

• איך אתם מטפחים את האנשים שלכם? 
• איך אתם מעבירים משוב? 
• איך נראים 30 הימים הראשונים שלכם כמנהלים ומהם סדרי העדיפויות שלכם?
• איך אתם מתמודדים עם ביצועים נמוכים של חברי צוות? 

ראיתי מקרים רבים שבהם השאלות האלו מושמטות בתהליך, ובעקבות כך נבחרים אנשים שההתאמה שלהם בעייתית, ונדרש זמן רב להעלות אותם על המסלול הנכון. ניתן ללמוד המון מתשובותיהם של אנשים לשאלות האלו. עזרו לעצמכם כבר מההתחלה.

לעולם אי אפשר להגיע ל-100% הצלחה בתהליך הגיוס, אבל כדאי לנטרל כמה שיותר נעלמים. השאלות הקריטיות האלו הן נקודת פתיחה מצוינת. 

השורה התחתונה: לא לסבך את זה

קל מאוד לסבך את תהליך הגיוס יתר על המידה כשמנסים לבנות צוות מקומי מעולה ותרבות שתשתלב באופן מושלם עם יתר הצוותים בעולם. התובנה החשובה ביותר היא לסמוך על תחושת הבטן ולגייס אנשים אותנטיים. ככל שהאדם אותנטי יותר, כך הוא יזדהה יותר עם העשייה שלכם ויהפוך לחלק ממה שאתם בונים. 

דפוס החשיבה הזה עבר מן העולם. אני רואה כל כך הרבה מנהלים מגייסים שמעדיפים את הכישורים של מועמדים על פני בחירה באנשים אותנטיים, שיהוו התאמה מושלמת לצוות. בכל התקופה שלי כמנהל שבונה צוותים בחברות סטארטאפ גלובליות צומחות, למדתי שעדיף לגייס מישהו שיש לו מה ללמוד, אבל הוא אדם אותנטי ומקצועי, על פני מועמד מנוסה מאוד שעלול להסתבר כמרעיל בארות. 

זכרו להביא בחשבון את כל השיקולים לגבי הטאלנטים, ולא רק את הכישורים. ולבסוף, כנראה שתפשלו, וזה בסדר. לא הטעות חשובה, אלא איך מתקנים אותה ומה לומדים ממנה. אף אחד לא דורש שלמות. זכרו זאת במסע הבנייה שלכם.